“小巨人”企业再扩容，“专精特新”企业成长待破局_专精特新

　　从技术、产品、市场、国际化程度看，中国专精特新企业与日本利基龙头仍存在一定差距。中小企业亟待“小公司大经营”，用大格局来创造小优势，打磨出一个又一个单项冠军.

国家专精特新“小巨人”企业再扩容

　　8月上旬以来，北京、上海、天津、江苏、湖北、陕西、四川、湖南等省市的工信部门陆续发布第四批专精特新“小巨人”企业公示名单。据初步统计，此次超过4000家专精特新“小巨人”企业进入公示名单，加上前三批认定的4762家“小巨人”企业，中国专精特新“小巨人”企业有望接近一万家。

专精特新，即专业化、精细化、特色化、新颖化

　　企业满足任意一项，即可向政府申报专精特新认定。目前，根据创新实力等差异，中国制造企业分为创新型中小企业、专精特新中小企业、专精特新“小巨人”企业、单项冠军企业、领航企业等不同层级。6月1日，工信部印发《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》，提出“十四五”期间，努力在全国推动培育一百万家创新型中小企业、十万家专精特新中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。

　　零牌顾问董事长祖林在接受《财经》记者采访时介绍，中国最早于2011年提出“专精特新”，但直到2018年才开始全面部署，也即是在中美贸易战以及科技围堵的国际背景下，国家越来越重视制造强国、工业强基。专精特新首先要解决“卡脖子”问题与国产替代，还要致力于提升科技“无人区”的独立自主能力、填补国内空白、应对市场需求变化。另一面，对企业而言，差异化经营也是应对经济环境剧烈变化的必由之路。只有找到技术、材料、工艺、设计、装备或服务等方面的“独门绝技”，中小企业未来的生存发展才能开辟出更多空间。

　　7月中旬，工信部发布的二季度专精特新中小企业运行监测指数显示，专精特新企业抗风险指数提升明显。二季度，专精特新企业的招投标数量上升。6月，24.6%的专精特新“小巨人”企业订单量比上月增加。有出口业务的专精特新“小巨人”企业中，21.8%的企业出口订单比上月增加。1月-5月，专精特新“小巨人”企业营业收入利润率10.8%，比规模以上中小企业高5.2个百分点。

　　未来，如何打造出更多“专精特新”中的专精特新企业?哪些桎梏仍待破除?

一家普通中小企业如何进化成“小巨人”

　　“所有迈向专业化经营的企业，首先都靠掌舵人，要崛起必须立大志。”祖林介绍，国内很多中小企业还没建立研发费用提留机制，即将每年销售收入的固定百分比作为研发投入。许多企业生产低附加值、欠缺技术含量的产品，容易在产业升级、时代变革中被淘汰掉。企业应当有志向钻研技术，逐步增加研发投入。如果自身能力不够，可以从大学、市场上吸引人才，或者与机构合作购买专利，将亿级单品打造成冠军单品、单品龙头，再向品类龙头迈进。

　　实际上，这也道出了许多专精特新“小巨人”企业的成长路径。

　　北京慕成防火绝热特种材料有限公司成立于2010年，是北京市专精特新“小巨人”企业，也是中石化、中石油、中海油、哈萨克国家石油、科威特国家石油等国内外大型集团的入围主力供应商。董事长慕雷告诉《财经》记者，慕成做了十多年进出口贸易，起初靠着进口西门子、GE、ABB的液压设备等配件、泵、阀，机电设备赚了一些钱，但在进口过程中深感高端核心零部件都由国外企业生产制造，希望一点点能实现进口替代。但是，机电设备研发投入大、研发周期长，不是中小企业能轻易投入的，因此近十年慕成转向进行新材料研发。

　　回顾慕成从一家普通中小企业演化为专精特新“小巨人”的过程，慕雷总结，企业经历了从无到有集成创新、借东风做宣贯、弯道超车赶超巨头的三大阶段。第一阶段，慕成瞄准被动防火产品的进口替代，经过两年研发，于2012年成功开发出国内首款特种火灾下提供被动防火保护的无溶剂环氧钢结构防火涂料，此后，陆续开发出不同钢结构类型的防火涂料、烃类防火安全保护装置等产品。第二阶段，慕成趁着国家政策标准出台提高产品要求，积极进行政策标准宣贯，持续与设计院、业主进行技术交流，推动政策标准落地，迅速占领市场。第三阶段，被动防火产品在极端环境应用的要求更趋强烈，全球标准更趋严格，国际上竞争愈加激烈，国内需求愈加增长。同时，国产产品无法达到国际标准认证，不能出口销售，在国内特定场景下(如海上石油平台、军事、船舰等行业)只能依赖进口产品。慕成进一步研发出石墨烯无溶剂环氧钢结构防火涂料，该产品在今年5月底通过美国UL1709第五版烃类火灾下的产品认证，数据表现优于国际巨头同类产品，结束了国外公司近30年的垄断。

　　“把石墨烯加进耐火材料中，即被动防火系统的石墨烯应用，目前在全球都是领先技术。如果突破，将意味着中国企业掌握了防火新材料的核心技术。”慕雷介绍，慕成成立慕嘉科技公司，由留美核工材料专家贾维民带领组建研发团队，采取物理微波移步法从事石墨烯研发和应用。目前，慕成在辽宁盘锦、安徽滁州已经落地生产线，石墨烯粉料生产能达到吨级以上规模。该公司计划与湛江当地企业搭配合作，将量产的石墨烯运用到高分子材料中，变成高分子复合材料。此外，该公司下一步还将继续研发石墨烯的电极，助力碳基芯片等产品的开发。

　　“我们的研发是全球领先的，可以说是‘无人区’。正是‘无人区’，前面没有领跑者，所以我们研发很艰难。”慕雷介绍，公司年度投入超过营收的20%，前五年一直不赚钱，长期靠自己砸钱投入研发。在慕成公司的首批股权激励中，研发人员占比40%以上。公司还对授权专利的发明人给予不同程度的一次性奖金奖励，此外，对发表的科技论文、获奖的科技项目、科研重大突破、投产获利的重大项目，慕成也设置了针对员工的相应奖励与晋升激励。

　　值得注意的是，慕成的发展仍然受到许多因素制约，比如样品测试条件不足，满足国际标准的耐火测试实验室、测试设备国内几乎没有，只能将样品送到国外进行预测试;被动防火工程属于隐蔽工程，在未发生火灾事故时不会体现其产品效能，部分投机商以次充好、减配供货、低价竞争、趁着监管不到位等使得不合格的产品流入市场，导致行业集群式创新动力不足;民企性质及生产加工行业的局限，致使技术型和管理型高端人才引进困难，慕成科技创新能力遇到一定瓶颈。此外，前期科研投入均为企业自有资金支撑，资金直接制约创新研发进度。防火材料领域相关政府补贴政策不足，慕成少有拿到财政补贴，而中小企业进行债权和股权融资没有优势。另一方面，中小企业的研发创新需要依靠高校、科研院所、检测认证机构支撑，但慕成，与高校、科研院所、检测认证机构的技术对接渠道方面仍存在欠缺。

新技术判定难，如何打破创新融资瓶颈

　　某种程度上，慕成公司面临的资金、技术、人才等挑战也是许多中小企业的共性困难。

　　中国中小企业协会副会长、高新技术产业分会秘书长陈晶告诉《财经》记者，创新是一个系统工程，很难只靠中小企业埋头苦干就能走通。目前，中小企业融资面临的一大问题是如何诊断自身技术的科技含量，包括在中国乃至全球处于怎样的位置、存在哪些短板等，从而更好地吸引外部资金支持。同时，科技属性的客观准确评价也是资方亟待解决的问题。另一大问题是如何构建创新生态。技术创新的关键是人，中小企业对接寻找科研院所的技术大牛或海归人才进行合作，经常存在一些信息不对称和需求不匹配。此外，技术引进也是创新升级的来源之一，但近几年受制于新冠肺炎疫情，许多合资并购、技术合作、人才引进等项目的正常进行也受到一些影响。

　　陈晶介绍，由于中小企业抗风险能力相对较弱、创新成本较高，受经济大环境变化影响，融资成本也相对更高一些。许多创新驱动的早期企业，没有厂房等固定资产，只能用知识产权进行质押，但不同机构衡量企业的科技水平有各自的尺度，银行有银行的尺子，券商有券商的标准，政府主管部门有自己的科技评价体系，缺少社会统一互认的评价标准。因此，银行、风投对创新型中小企业的贷款、融资都会相对保守。对于中小企业而言，找银行、基金融资的时候要各准备一套材料，申请政府科技创新补贴又要准备另一套材料，带来了很多不便。目前，陈晶所在的协会正联合专业机构搭建有公信力、客观、专业的知识产权评估体系。同时，整合政、产、才、研、服等优质资源，打造重点围绕高新技术企业、专精特新企业的综合服务平台。

　　慕雷介绍，新技术从基础理论研究、研发测试，到研发成果转化和规模化发展阶段，都需要大量的资金投入。然而，国内许多风险基金对高风险、高投入、长周期的创新项目几乎都是观望态度。从现实情况看，直接融资(包括股权和债券)对企业的规模和资质有比较严格的要求，而大多数中型企业(年收入规模在2000万元到5亿元之间)并不能满足这些条件，因此只能依靠间接融资。但银行聚焦小微贷款业务，中型企业身份又稍显“尴尬”，很难享受到相关优惠政策。目前，银行仅保证存量贷款续作，但无法满足其新增融资需求。诸如慕成公司更多是通过担保贷款、抵押贷款、小贷公司借款多种方式解决资金问题，尽管融资成本相对较高(银行利息加2.5%-8%额外手续费)，但总体而言，企业通过这种间接方式还可以融到资。

　　融资难也会影响新技术的推广应用。郑州大信家居有限公司成立于1999年，是一家专精特新“小巨人”企业。董事长庞学元认为，家具行业的未来在定制化、柔性化生产，于是在郑州自费修建了五家艺术博物馆，收集大量文物、采集中华色彩，结合10万套家具设计图纸等工业数据，自主研发出“鸿逸”工业软件。庞学元向《财经》记者介绍，该软件集合从日常生活、人体工学、市场销售、历史研究中采集到的信息，最后发展出2700多个模块，通过模块的不同组合实现了家具定制的批量化生产。现在，大信家居的制造成本降到同行一半，比成品家具成本还低15%。“鸿逸”工业软件也具备适用于其他行业的潜力。大连理工大学的一位专家希望将轮船方面的工业经验嫁接进“鸿逸”软件，但学校和大信家居都缺少外部经费做进一步尝试。此外，“鸿逸”软件还不是成熟的商业推广品，尽管大信家居充分够用，但倘若跨界使用精细化程度仍待提升，而融资难成了制约工业软件推广完善的最大因素。

　　慕雷认为，目前国内金融对中小企业科技创新的支持明显不足。因此，建议国家建立中小企业科技银行，鼓励各地建立科技小额贷款公司。建立完善的政策性担保体系，帮助商业银行等商业性资本进入科技创新，政府应积极参与其中，并鼓励社会资金参加，积极发挥政府资金的杠杆作用。同时，结合科技企业实际情况，构建多层次金融体系，构建一套科技部门和证券监管部门之间的信息交流平台，帮助符合规定的科技创新企业上市。同时，对于此类企业之间的再次融资以及市场化的并购重组都给予支持和一定优惠扶助政策。加快多层次、多元化金融体系的构建速度，不论是上市公司或者非上市公司，都应该受到一视同仁的待遇。

借鉴日本经验，如何让专精特新成群而来

　　借鉴其他国家中小企业的发展经验，创新政策还能如何为专精特新“小巨人”的成长破局?

　　日本贸易振兴机构亚洲经济研究所主任研究员丁可向《财经》记者介绍，类似“小巨人”概念，日本经济产业省会为部分中小企业颁发“利基龙头”的荣誉称号。从1969年到1983年，日本经济逐步从高速增长向5%左右的个位数增速过渡，日本制造也逐步走向世界。在此过程中，日本制造业1人-9人的小规模企业从48万家增加到60万家，出现爆发式增长，20人-99人的企业从6.8万家左右增至8.3万家，而大规模龙头企业数量不增反降。这说明，在一国经济发展、产业升级的关键时期，小而专、小而精、小而强的企业会不断涌现，进而会出现企业专业化分工的不断深化。

　　“为什么日本会孕育出这么多的专精特新企业?这些企业不是一个人在战斗。它们成长、发展、升级的每一步，都有一个强大的产业生态和创新生态进行支撑。”丁可介绍，日本大企业与中小企业呈现金字塔形的创新生态。龙头企业专注于核心业务，把其他业务全部交给一级供应商，一级供应商再层层分包交给二级、三级、四级甚至第五级供应商。上下游企业，客户和供应商间形成长期稳定的合作，中小企业可以不太考虑营销，专注于生产和研发。例如位于东京大田区的某机械加工企业是富士重工的二级供应商，从富士重工获取的订单占整个业务量的80%。该企业虽然仅有四名员工，但还在努力培育自己的供应商队伍。这家企业有三家固定外协厂，A工厂只有两个人，做冲压;B工厂三个人，做涂装;C工厂两个人，专门做丝网印刷。

　　丁可介绍，日本中小企业与大企业、高校还可进行高密度的信息交换。例如同样位于大田区的某科研仪器生产企业只有28名员工，但生产的一台电子显微镜样品架可以卖到100多万元人民币。这家小公司之所以能够进入高精尖的领域，首先是因为和许多日本大学研究机构的关系非常好，从上世纪五六十年代就开始和大学实验室进行合作，参与到大学的研发试制过程中，协同创新积累的知识、经验和技术支撑企业不断发展。此外，这家企业的员工经常和大田区的供应商伙伴一起吃饭、喝酒、打球、切磋技艺，在高密度的交流碰撞中，不断积累知识、工艺、技术。

　　丁可介绍，一大批掌握制造业核心技术的日本中小企业群体，支撑着日本制造以及许多中间品的精度。目前由欧、美、日垄断的12种主要半导体设备中，六成至八成的零部件都由日本中小企业生产。据2014年收集到的2100家左右的日本最顶尖的“专精特新”企业数据统计，这些企业平均的创业年份是1963年，平均员工数不超过200人，大部分是家族企业。此外，尤其值得注意的是，日本“专精特新”中小企业高度聚集，经常是成百上千家中小企业集中在很狭窄的空间内，十年如一日进行硬核技术的研发积累，且处于产业链上的细分市场中。例如东京大田区、东大阪市擅长机械五金加工，长野的诹访地区擅长精密仪器，青森县的燕三条市生产不锈钢器，福井县的鲭江地区擅长产出全世界最高端的钛合金镜架。

　　“如果你所在的地区已经有专精特新企业出现了，那么恭喜你，你的企业成为专精特新的可能性就要远远高于其他地区。”丁可介绍，产业链上一个环节的突破往往会带动其他链条联动发展。在日本，上下游、同行企业从事最前沿的技术密集型和知识密集型研发活动，大家经常在一起互动，面对面交流默会知识。此外，新产品和新技术研发过程中面临着很高风险，需要创新网络的成员间形成深厚的信任关系，不怕挫折、共同协同攻关。所以，地理上的集聚，也节约了运输成本、交流成本、交易成本，从而促进专精特新企业更快更好地发展。

　　值得注意的是，丁可介绍，许多中小企业在一个技术领域积累的核心技术与经验，有朝一日可能以意想不到的方式运用至全新高科技领域。例如大田区一家自动化设备厂商，是80多个人的小型企业，从做汽水瓶盖封装机起家，转型生产方便面、药品的自动包装设备，而今的最新产品是供给松下的电池生产线(为特斯拉配套电池)。看上去毫不相关的领域，实际上底层技术仍是自动包装机的基本原理，只不过技术含量提高了，这也是传统行业发展的一个很重要的特点。

　　丁可介绍，现在，日本以龙头企业为支撑的金字塔形网络，也开始向一种去中心化的区域创新网络转型，从大小企业互动，到不同国家的企业、不同行业与规模的企业、大学与科研机构、咨询公司、金融机构等加入进来。日本专精特新之路给中国的一个启示是，要转变观念，中小企业可能真正地决定一个国家的产业竞争力。在腾笼换鸟的过程中，可以更丰富多元的思维看待不起眼的传统行业。哪怕某地区寸土寸金，也可以想方设法把制造业根基保留下来。

实施T型战略，向全球冠军企业迈进

　　成为专精特新乃至“小巨人”后，中国企业的发展空间在哪?

　　祖林指出，专精特新是国家倡导的中小企业高质量发展的道路，目标是打造全球冠军——首先生产出单项冠军产品，接下来成为制造业的单项冠军，最终成为全能冠军、成为国际上某一领域具有优势和主导地位的大集团，即领航企业。而更广大的专精特新企业、“小巨人”企业、单项冠军企业要能够在领航企业的带领下，像航空母舰群一样出海，迈向全球。

　　祖林指出，目前，从技术、产品、市场、国际化程度看，中国专精特新企业与日本利基龙头仍存在一定差距。本质上是，中国广大的中小企业在经营质量和企业管理成熟方面存在不足，特别是人均年销售收入、人均年利润、利润率，这三个指标中日之间的距离非常大。日本很多企业的人效几乎是中国企业的3倍以上。例如东京一家生产铅笔的公司是百年企业，虽然设备陈旧，但通过把铅笔做成文化产品，人均年销售收入达到140万元人民币，而中国同类企业能达到五六十万元已经算不错。祖林走访接触到的一些日本专精特新企业，利润率普遍在10%以上，很多企业甚至达到20%-30%，但中国许多中小企业的利润率只有3%至9%。“这反映出组织力不在一个档次，我们要向日本、德国的隐形冠军企业虚心学习。”祖林说。

　　对于隐形冠军，德国赫尔曼·西蒙商学院(中国)常设院长林惠春介绍，德国经济并不由奔驰、宝马、西门子等大企业支撑，贡献较大的是许多在细分市场上领先世界的企业，即赫尔曼·西蒙教授所称的“隐形冠军”。按照西蒙教授的标准，隐形冠军是世界同业市场前三强或某个大洲的第一强公司，且年销售额在50亿欧元以下，同时并非众所周知。而《冠军之道》一书作者柯银斌认为，与隐形冠军类似，专精特新的未来在于“T型战略”，既将专业技术做得很深，又将产品应用范围做得很宽泛。日本的利基战略也是专业化战略与国际化战略的结合，核心是从一个较为狭窄的产品领域起步(以国际行业分类标准，一家企业只在一个四位数行业内从事生产经营，产品占总销售收入70%以上就是专业化的)。

　　值得注意的是，如果行业过于专业细分，一些中国企业也会面临市场容量有限的问题。对此，祖林介绍，很多日本企业并不纠结到底走专业化还是多元化的道路。尽管一个细分行业的市场很容易达到天花板，但要看企业的第一到底是省第一，还是市、国家、亚洲、全球第一，达到全球第一的空间仍是非常大。根据蓝契斯特法则，全球市场占有率最高能达73.9%。此外，2020年日本经济产业省公布的107家的全球隐形冠军中，开拓核心技术进行多元化的企业比例达45.1%，而坚守某一个领域专业化经营的比例是28.3%。许多日本企业拥有长期主义技术根基，但产品应用场景可以根据产品、市场、客户的多元化进行改变，所以不必纠结。

　　祖林指出，企业是否进行经营多元化，与营收规模相关。从1亿到10亿、100亿、1000亿、1万亿，如果企业的经营主场不发生变化，就难以支撑营收达到更大规模。小公司只能聚焦，但体量大的公司必须考虑持续发展的多元化收入结构，同时每一个领域都要专业化。多元化跟专业化不是一对矛盾，企业所有的多元化，都是伴随着发展目标而带来的需求。

　　在祖林看来，目前，中国专精特新企业更需要破除九大盲点：一是技术盲点，重视单一技术，忽略关联技术拓展力。二是文化盲点，过度聚焦于某个产品、某项技术，忽略系统性创新。三是战略盲点，老板有战略意图意志、战略想法情绪，但没有成文的战略与战略管理机制。四是品牌盲点，没有品牌投入，也不知道怎么做品牌。五是治理结构盲点，公司经营主要靠老板，家庭资金跟公司资金混在一起。六是组织发展盲点，老板是技术型人才，团队能力、组织能力很弱。七是一体化运营盲点，营销、生产交付能力偏弱，尤其是质量保障、快速交付、成本控制。八是能力盲点，难以打造出第二个、第三个冠军单品。九是掌舵人的天花板，技术男不善管理经营，没有灵魂搭档，容易自大自傲，企业发展到一定规模后经营非常辛苦。

　　祖林指出，广大的中小企业一定要“小公司大经营”，用大格局来创造小优势，打磨出一个又一个的单项冠军、强力产品，由小叠大。需要辩证看待大和强的关系，“大”是指大志向、大目标、大贡献、大发展。而“强”是利润率、市场占有率、资本回报率、战略结构质量高。专精特新企业要树立大志向，最终实现高质量可持续的强经营、大发展。“做不了大的第一，就努力做小的第一。做不了小的第一，就努力做更小的第一。再小的第一都是有价值的。企业在成为第一前要不断细分，直到找到可能成为第一的领域，创造第一、再创造第二个第一，这样的成功体验会让团队建立信心、积累经验，拓展出去就会由弱至强。”祖林说。

文章来源：财经

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