专精特新：向德国日本隐形冠军学什么？——访隐形冠军研究专家林惠春_专精特新

　　专精特新“小巨人”企业发展已进入加速度阶段，工信部于今年年初提出，力争到2023年底，全国专精特新中小企业超过8万家、“小巨人”企业超过1万家。那么，企业在追求速度的同时，如何保证发展的高质量?国际上有没有可以借鉴的经验?对此，《企业家》杂志记者专访了隐形冠军研究专家、赫尔曼·西蒙商学院(中方)常设院长林惠春教授。

七大特质

　　《企业家》：祝贺您的新书《专精特新：向德国日本隐形冠军学什么?》出版发行。您认为德国、日本隐形冠军最值得学习的特质是什么?林惠春：《专精特新：向德国日本隐形冠军学什么?》的内容汇集了十多年来“CEO国际流动课堂”带领企业家赴德国、日本，实地考察、零距离交流过的隐形冠军企业案例。这些案例企业的特质值得关注，对我国中小企业稳定、健康、可持续发展有着重要启示，主要包括以下几方面。

　　第一，雄心与目标。德国、日本隐形冠军的创始人或掌门人都有争当行业冠军的梦想、雄心，要做力掌“三权”(技术话语权、市场定价权、行业规则制定权)的行业领袖。他们考虑的首要任务是如何用自己的技术、产品和服务来满足客户的需求，为客户创造价值，利润是“客户满意”给企业带来的回报。技术精、产品好、服务优，客户满意度就会越高，利润就会越多。

　　第二，专注和聚焦。赫尔曼·西蒙认为：“唯有高度专注与聚焦在特定细分(利基)市场、品类甚至某个品种上，并持续发力才有可能达到世界一流”。隐形冠军企业在战略定位和经营赛道选择上认真发掘自身最擅长、最有可能成功的利基市场或细分领域，把有限资源、精力、能力专注在“一米宽，一千米深”的缝隙市场上，做深、做绝、做透，成为细分市场或产业链上不可替代的“唯一”或“No.1”。如和氏工业技术股份有限公司董事长王丽萍带领企业聚焦在“去毛刺抛光”这个制造业中产品加工最后一道工序的设备，把毫不起眼的产品从“取代进口”做到“国际领先”，跻身国家级专精特新小巨人企业行列。专注也并非一成不变，企业需要依托原有技术或客户群拓展新业务，不断挖掘市场新需求，实施“柔性多样化”与“相关多元化”，从而突破“专注市场的天花板”。如日本京瓷公司专注陶瓷，并不断开发、深挖出陶瓷层出不穷的、新的应用场景和应用领域，居然把陶土卖出了比黄金更贵的价格，堪称现代“点金之术”。

　　第三，信奉长期主义。隐形冠军企业都是几代人甚至十几代人深耕在细分市场，甘于寂寞、长期坚守，不为诱惑所动摇，专心致志把产品做到极致，做到无人超越、无可替代，行业或细分市场的领导地位就不可撼动。德国的隐形冠军平均寿命达71年，超过世界500强(44年)、德国企业(23年)、日本企业(52年)，更是超过中国的中小企业(2.9年)，38%的德国隐形冠军企业是“百年老店”。日本企业对长寿有着更深的执念，崇尚并践行“一生悬命”(一生只做一件事，把生命融入某一项事业中去)，认为“活过500年”比“上榜500强”更为重要。日本最悠久的公司“金刚组”距今已有1445年、超过200年的企业数占世界的52%、百年以上的企业更是超过了3.3万家。

　　第四，崇尚拜技主义和工匠精神。德国(包括德语系国家的瑞士、奥地利等国家和地区)和日本社会都崇尚“拜技主义”。公司必须有“独门绝技”，员工要有安身立命的一技之长。德国有着浓厚的“炫技文化”，各行各业的技术能手会受到同行和同事们的崇敬和“追星”。日本会对技术能手授予“人间国宝”“国家级匠人”的至尊荣誉称号，享受国家和全社会尊重，如清洁女工新津春子23年如一日，靠一把拖把、一块抹布和“眼里容不下一粒灰尘”的工匠精神，硬是把偌大的东京羽田国际机场清扫成全球最清洁机场，并获得日本政府颁发的“国宝级匠人”荣誉称号。

　　第五，持久而有效创新。有限资源条件下隐形冠军为保持竞争优势，须具备并保持更强的创新能力。如德国的创新指标：创新研发投入(3.5%～10%)比一般企业(1.8%)高;每千名员工的发明专利数(31件)比一般企业(6件)多;每项专利所耗费用(529欧元)比一般企业(2713欧元)低;对销售额贡献率(68%～78%)比一般企业(23%)高;综合创新效率比一般企业高，足见隐形冠军企业创新的重要性和有效性。创新方法和路径：追求风险低、成本低、性价比高，从1—N的微创新;培育企业内部的创新文化;强化全员化、全方位、全流程;“人人—事事—时时—处处”的微创新;创新还包括经营管理活动等方面。

　　第六，贴近客户，融入客户。隐形冠军企业在处理客户关系的方式上也值得其他企业学习和借鉴。一是与客户建立长久的相互依赖、互相成就、共同成长的全方位互动关系，结成荣辱与共的“命运共同体”;二是保持与客户最直线、最紧密、面对面的关系，去掉70%以上的中间环节，据赫尔曼·西蒙团队调研结果显示，德国隐形冠军企业高层对其客户的拜访是其他企业的五倍以上;三是“走进去—融进去”，把研发部门前移到客户现场，与客户共同开发，从客户现场和与客户面对面的密切交流中捕捉产品及服务的改进灵感;四是有完善的、定制化的服务和解决方案，尽可能为每一个(类)客户定制产品、定制服务、定制系统解决方案(永远比客户想得多一点、全一点);五是要“比客户更了解客户需求”，以“三励”(激励、鼓励和奖励)来培养“苛刻的上帝”，把逆耳的忠言当成我们“改善与创新之源”，把严苛的客户奉为激励企业成长进步、百炼成钢的恩人。

　　第七，全球化。德国、日本的隐形冠军企业由于聚焦利基市场，市场相对狭小，拓展市场空间成为隐形冠军企业扩大销量的唯一选择。因此，隐形冠军企业国际化，是必须，更是必然。中国有足够大的市场(占全球的17%)，“中国第一”大概率即是世界第一。因此鲜有企业在创业初期就考虑国际化的问题。赫尔曼·西蒙指出：中国企业国际化程度总体偏低，忽视国际市场，意味着你将丧失83%的市场份额。中国企业国际化发展潜力巨大。

对标中找差异

　　《企业家》：您作为国内最早接触赫尔曼·西蒙教授的学者之一，认为西蒙教授提出的隐形冠军标准与国内“小巨人”企业之间有什么不同?林惠春：我于2006年创办“CEO国际流动课堂”，至2020年2月，已带领3000多名企业家(100多次)走进了日本、德国、美国、以色列等国家研修考察，对接商务合作。特别是2011年带领中国企业家出席首届中东欧国际隐形冠军大会，结识了赫尔曼·西蒙教授，促进了中国中小企业的发展。现如今，“培育一大批专精特新企业”已经成为我们的国家战略和全社会共识。中小企业稳定、健康、可持续发展的重要性从“民富”(就业、税收等)上升到“国强”(产业链供应链固基强链，国家经济安全，中国经济的基石)的新高度，意义重大。可以说，专精特新是隐形冠军理念的中国实践，而隐形冠军理念也就是培育专精特新企业的底层逻辑。按照西蒙教授提出的判断隐形冠军的三大标准(在某个细分市场拥有本大洲第一或世界前三的市场份额，年销售额不高于50亿欧元，不为公众所熟知)，可以明显看出我们大部分专精特新企业与隐形冠军存在一定差距，但专精特新企业已经具有了隐形冠军的某些基因、特征和要素，只要坚定不移走专精特新之路、对标隐形冠军，系统、全面地践行隐形冠军理念，一定能够早日成长为各行各业的冠军企业。

　　《企业家》：国内专精特新企业更倾向于上市、快速发展?您认为哪种更有利于企业的发展?林惠春：德国、日本的隐形冠军企业奉行长期主义(一生悬命)，相信“伟大是熬出来的”;不相信“多快好省”，不追赶时髦(只用成熟技术)，不追求急功近利和盲目、快速扩张，喜欢“闷声发大财”;信奉拜技主义和工匠精神，也不认同物美价廉;不刻意追求资本市场上市，但是对国际市场具有极强的拓展欲望这些都与中国的中小企业发展理念有较大不同。中国专精特新“小巨人”企业数量更多、成长速度更快(国家梯队或培育专精特新企业—小巨人企业—单项冠军的力度大。中国的资本市场对中小企业，特别是专精特新小巨人企业支持力度大，北交所打通了中小企业融资上市的通道);中国企业的研发人员数量更多(创新能力越来越强、专利成果数量越来越多);中国企业对国内市场依存度高，对国际市场的重视程度远低于德国日本的隐形冠军企业。

　　赫尔曼·西蒙的《隐形冠军——中国世纪的新游戏规则》一书里用大量篇幅讨论中国中小企业将快速成长为隐形冠军企业。他大胆判言：未来不远，中国隐形冠军—专精特新企业是德国日本隐形冠军最强有力的竞争对手，数量上也将大大超过德国日本的隐形冠军企业，在全球经济发展中展现更多的“中国力量”。

冠军思维的深层竞争力

　　《企业家》：您认为隐形冠军有“看得见的表层竞争力”和“看不见的深层竞争力”，这两种竞争力带来什么影响?如何炼就“深层竞争力”?林惠春：经常有人问到我：专精特新企业学习对标隐形冠军，究竟是刻意低调(隐形)好，还是建树良好形象、打造良好品牌(显形)好?其实，学习隐形冠军理念应学习它的精髓——冠军思维。无论隐形还是显形，最终是要当冠军!隐形冠军有两种竞争力，即看得见的表层竞争力、看不见的深层竞争力，也可以理解为“明处发光，暗处发力”。“台上一分钟，台下十年功”和“十年磨一剑”的精神，也是中小企业打造深层竞争力的最好诠释。

　　《企业家》：现代科技飞速发展，比如元宇宙、ChatGPT等新科技迅猛到来，这些新科技对专精特新企业有什么影响?您有什么建议?林惠春：现代科技飞速发展，一波接一波的“焦虑浪潮”向我们袭来。了解新科技是必要的，但不能被一个又一个时髦概念搞焦虑了。要有“八风不动”的定力，看清楚发展趋势和潮流，做到谋定而后动。

文章来源：企业家杂志

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