《成就“专精特新”企业的底层逻辑》_专精特新

　　面对国内商业环境的各类高度不确定性因素，企业如何生存?企业该如何不断塑造自己的优势,迎来新的机遇和挑战?本文通过对成就“专精特新”企业的底层逻辑的探讨，探索企业在VUCA时代生存的良方。

　　90年代用VUCA这个词来形容战争环境的易变性、不确定性、模糊性和复杂性,现在管理学界将这个词形容高度不确定性的商业环境,面对国内环境的各类高度不确定性因素,很多企业在近几年压力之下,已经倒下了。面对这样一个时代的特点,企业是怎么不断塑造自己的优势,迎来新的机遇,这对企业来说是很大的难题。

　　首先分析两个概念的不同,“风险”与“不确定性”,在概念上有很大的区别。因为风险是知道事情发生的概率,可以用传统的方式,比如像保险这种风控的方式去降低风险;不确定性很多时候无法预测概率,所以传统的方式会有很大的局限性。在VUCA的情况下,企业如何生存?只有企业做到深度耕耘与广度扩展两大核心竞争力,并保持平衡,这样的方式才是企业在VUCA时代生存的一个良方。

为什么国家如此重视专精特新企业的培育?

　　第一,中美贸易,英欧脱钩。像以美国为首的西方发达国家对中国的一些核心技术进行卡脖子,特别是在中国所缺乏的“五基”领域,包括基础零配件、基础材料、基础工业、基础设备、基础软件等产业亟待升级。

　　第二,从中国制造到中国智造的需求。

　　“专精特新”是指专业化、精细化、特色化、新颖化四个词的缩写。截至到7月中国的专精特新小巨人企业已经达到了8997家,国家对于专精特新小巨人的认定标准,工信部从“专精特新链”重点强调了产业链配套的指标和主导产品所属领域的指标。

那中国的专精特新与德国的隐形冠军有什么区别?

　　中国的专精特新不像德国的隐形冠军,德国的隐形冠军更多强调隐形,而中国的专精特新更强调的是知名,而且中国的专精特新企业常常希望得到资本市场的认可,往往希望可以上市融资,德国的隐形冠军并不是特别偏好上市这样的一个融资方式。中国的专精特新企业国际化的水平是参差不齐的,有的企业国际化水平高,有的企业国际化水平并不是特别理想,而德国的隐形冠军企业则是高度国际化。

　　中国的专精特新企业,成长是非常快速的,而德国的隐形冠军企业很多时候强调慢速发展的成长模式。但是在中国的专精特新企业有很高的同质化,而德国的隐形冠军企业更聚焦于细分市场的高端化。

　　第一,既有不同,怎么学习对方的优秀之处呢?像德国的弗劳恩霍夫应用促进协会,通过政府无偿的拨款以及与上年跟欧盟项目的收入挂钩,又与上一年的经营业绩挂钩,也会勾兑企业委托的收入,包括政府的一个拨款的基础经费。而中国在高校和产业、企业进行直接合作也是取得了不少的成效。很多企业和高校都有互联互通,包括合作也是非常密切的,但仍然普遍缺乏“研”的体系。“学”的研究重点是科技技术研究,产业更重视市场技术的研究,以支持市场化产品化,研究更多强调的是科技产研的转换,连接学和产基础应用研究,以转化基础科技知识为基础工艺和基础产品为本。还有,如中国江苏的产业技术研究所,和长三角的国家技术研究中心,都是作为一种“研”的桥梁,可以很好地连接“学”和“产”,打通产学研的体系。

　　第二,关于中国产业园区的技术升级,可以看到很多地方政府有各类产业园区进行招商引资达到很低的税收。但同时也有很多没落的产业园区投了很多钱进去却没有做好招商引资,导致园区空置。中国的园区和西方国家的园区有巨大的区别,中国园区的核心特色是通过政府主导,通过招商引资构建而成的,都是内部高度多元化,有不相关的产业存在。中国园区的转型,首先需要转型成为产业集群,其次进一步转型为高度一致化的产业集群,以专精特新小龙头为产业集群主体,高价值为竞争手段开展蓝海战略,超越蓝海竞争的理念。

　　第三,如何服务好中国的专精特新,关于打造高韧性的拳头产业链,一个要加强外循环与内循环相联通,一是以“内循环”为主,以“外循环”为辅,内外通过应用行动能力,和探索行动能力互通,促进整体循环的发展;二是强调数字化赋能,包括大数据、人工智能的技术应用,可以快速找到全球供应链中存在的风险和发展瓶颈,通过数字化大数据的方式提升供应链的韧性。金蝶云星空一直致力于服务中国的专精特新企业的数字化转型。借鉴他们提出的“五力成长飞轮”(包括产品力、获客力、交付力、收益力、口碑力)模型,其中交付力是以更短的交期、更优的成本向客户交付更高品质产品的能力。在端到端的交付环境中,“一单一链”不是线性化地到“千单千链”,而是交织成一个复杂的网。只有把计划/生产/高级排产/执行/质量/物流等,都加起来放到一个体系里“运营”,即MOM ( Manufacturing Operating Management制造运营管理 ),才能不断地积累企业相关的运营软实力,才能有足够全面地去运营整个企业的能力。通过MOM,其带来的各方面降本增效的指标,相对于单一要素来说是大大提高的。这也是为什么说数字化有助于提高企业全球供应链的韧性。三是要加强价值链上游的“五基”领域的补链,尤其是“五基”的高端部分,这是最近提到专精特新小巨人企业的一个原因所在,处于价值链下游的链主大龙头企业,需要和处于价值链上游企业的专精特新企业及“五基”领域的小龙头企业开展密切合作,这样才可以组建强而有力的全价值链的体系。

那什么样的成长模式才适合专精特新企业的发展呢?

　　专精特新企业从最小的小微企业专精特新,再到专精特新小巨人再到后来的专精特新单项冠军企业,有好几种模式。

　　一是独角兽模式,开始的时候高举高打势头非常猛,比如MBNB这种硅谷模式,以高速成长为核心企业发展,以高成长带来高估值,高市场占有率,创业团队和投资人快速获益的方式,但是有它的优势,在企业初创期快速赢得市场,并获得快速的增长,促进企业站稳脚跟,为后来的发展打下基础,但是独角兽企业有一个劣势——比较烧钱,早期会依赖大量的补贴进行烧钱换增长,为日后埋下隐患;

　　二是骆驼型隐形企业,基于长远的一个战略思维,相信时间的力量,比较平稳不会有很强的爆发力,很专注满足顾客关键需求的产品或服务,这种企业有一个弊端,前期确实时间太长,企业要耐得住寂寞。

　　三就是我们说的专精特新企业了,更多偏向于两者综合型的老虎型企业,是兼具独角兽企业高举高打,又像骆驼型企业稳扎稳打型的企业,又要像小米这样领先的企业,首先在技术和商业模式上领先于行业,从而得到资本市场的认可,相对应来说投资投入进去以后,像独角兽扎根扎得不是特别稳。这三种企业模型都具有时空的局限性,但是专精特新企业更类似于老虎型的企业,成长模式是一专多能,立足于技术扎根专注的同时,兼顾产品的专中有能的成长方式。

　　所以我们认为成就专精特新的底层逻辑,就是“一专多能”,由此提出了原创的T型战略,“深挖洞”,纵向深挖企业技术和品牌的护城河,“广积粮”,横向不断扩展产品和用户体验,多元技术应用的一个场景,总结为“深挖洞,广积粮”。从专精特新的底层逻辑来看,“专精”更多时候是注重眼前的运营效率和路径依赖;“特新”更多注重未来的运营效果与突破式学习的模式,这个平衡式的梯形战略,对于价值链上游5G领域的“精一赢家”有针对性的作用,于横向“特新”,于纵向“专精”,形成了上游规模放大效应,下游重视多元互补效应,两者起到互补双重竞争的优势。

　　由国内一家单项冠军企业——舜宇光学,给我们提供了关于专精特新底层逻辑,T型战略的灵感。舜宇光学最初是普通做光学镜头、照相机镜头的企业,后来逐步发展到特殊光学镜头,手机镜头、车载镜头、安防镜头包括设备等全领域。T型战略在汇川技术也得到了认证。汇川技术刚开始专注在电机、电瓶器的雏形,后来通过技术扎根,应用上发展多元化。T型战略还需要与“三台架构”相关联,包括企业前台、中台、后台,前台强调一个个小的单元,像阿米巴一样提高组织架构的敏捷性;中台是接收前台的需求,提供一个能够模板化复制化的内容给前台赋能;如果是中台解决不了的问题反馈给后台,后台向中台赋能,如企业的战略文化研究院,更多做突破式创新和基础性研发,中台一般是做改良式微创新和迭代创新快速反应给前台,这样提高效率的同时,基于长线企业发展优势进行研发。

　　如字节跳动的T型战略扮演的深度维度作用的中台、后台,包括扮演横向纵向维度的前台,字节跳动以人工智能算法为核心技术,后台为文化与战略智库构建了梯形的模式,通过后台赋能中台,中台赋能前台,纵向深度核心竞争力达到有机的平衡。字节跳动纵向的后台与中台形成深度核心竞争力,前台更多地进行广度的多元市场应用。

　　华为和大疆也有比较强的技术基础,构建深度的核心竞争力,通过打造多元场景应用这样构建了一个广度的竞争力,从而构建了T型战略的模型,包括华为无线应用场景实验室,总结了5G时代的十大场景,包括云、VR、车联网等。大疆从无人机开始,扩大到个人和商用范畴,包括其他行业的应用,包括农业的无人机应用。

　　小米和海尔的特色相对来说比较不一样,他们的T型纵向强调的是商业模式的设计,包括小米的竹林生态,体现了另类的设计布局,小米的商业生态纵向维度,即其中台,可以视为小米的生态基础设施。竹林生态也是通过商业模式设计,最先小米是做手机的,后来在广度设计智能家居各类场景,两者平衡构建了小米独特的竹林生态。

　　海尔也有独特的商业模式,设计核心是纵向的一个核心竞争力,发展为独特的商业模式,广泛的应用场景,具体而言包括卡奥斯的物联网平台扩展到广泛应用的横向多元用户的体验场景,这样赋能其他的多元制造行业,以实现黑海生态的战略。

在实践中,这样的T型战略遭遇到比较多的质疑和挑战,有人问到横向和纵向是否需要整合成为T型战略,是否将两者完全分离?

　　我们认为没有远虑必有近忧,企业如果没有持续做多元竞争力的产品,缺乏安身立命的、可保障的、可持续存活发展的优势,没有横向广度核心竞争力,企业只是深度地挖技术,很多时候并不能满足市场的需求,或者不能满足资本的期待,在短期内会遇到很多的障碍。所以纵向的深度与横向的深度,两个维度同样重要,两者必须平衡相融合。

　　第二个质疑,质疑可行性,认为纵向深度和横向宽度两个维度,如何平衡融合协同是很大的难题。但是这两个维度,可以从视角去看待,也会有一种悖论存在要素,我们认为这种T型模式只看到他们相克的一面,没有看到相融的一面,纵向深度为横向的维度提供赋能坚实基础的设施,包括基础技术和商业模式,后者为前者提供丰富多彩的素材。比如市场应用场景的横向扩展,常常会对纵向技术和模式提出新的要求,促进后者不断地改进和提升。因此,获得一个长期的积淀与丰富发展,也会为后续打下坚实基础。

　　第三个挑战,T型战略也有一个看似棘手的问题,是先扎根还是先做产品多元性?初步的案例研究表明,两个维度都可以率先启动,但是另外一个维度不一定会过于滞后,需要步步紧逼的模式,如果是深度搞技术模式先行,产品维度不能滞后太多,这样企业的现金流很快会枯竭,并不能短期存活,如果只是推广产品的广度维度先行了,技术深耕太过滞后,企业后期发展可能会出现原动力不足的问题。

　　第四,现在很多企业都在探讨数字化转型的必要性与可行性,我们认为数字化转型的最佳表达应该是数智化即数化和智化,表现为大数据的收集和人工智能的互动解析,本质是IT技术的融入、学术研究方式,我们提到的是企业大脑作用,赋能企业决策进行优化。在产业生态层面上,提到产业大脑,为此“数智化与T型战略”具有潜在的一个关联,因为数智化可以为T型战略横纵布局提供有力的赋能。由此助力前文所提的纵横布局交叉互补的协同效能,具体而言即数智化与三台架构提供必要性,提供三台架构的互用互补。

　　关于T型战略总结为“深挖洞,广积粮”,在纵向强调深挖护城河与广泛应对VUCA时代情景的多样性两者有机平衡。深挖护城河,对于单一领域技术和市场两大方面的深度了解与开放建设,一种以深度为维度的核心竞争力,后者更多则是以资源能力与组织结构两大方面的敏捷、灵活构建的广度维度的核心竞争力。在高度不确定性的全球大环境下,拓展两大核心竞争力,打造整体的动态平衡显得格外重要,势必也会成为企业未来发展的一种重要的战略模式。

文章来源：中国网

底层   逻辑   成就   企业   专精特新